(Führen) in der Zukunft

Artikel: (Führen) in der Zukunft von Golo Schiffmann, Dienstag, 19. April 2018

Wir fordern von Mitarbeitern und der eigenen Organisation offen zu sein, für eine Kultur der kontinuierlichen Veränderung, bei welcher wir sensibel sind für die Notwendigkeit des Neuen und bereit für den Wandel. Was aber bedeutet Wandel für die Leitungsaufgabe? Wie könnten die künftigen Anforderungen aussehen und wie ändern sich Profil und Aufgabe? Nachfolgende Zusammenstellung skizziert ein mögliches Szenario für das Jahr 2020, 2025 oder 2030:

Die Führungsaufgabe wird eine neue Qualität erreichen. In einzelnen Fällen wird diese heute schon zu Teilen durch einzelne Personen gelebt. Die Aufgabe entwickelt sich hin zu der eines Moderators und Netzwerkers, der Mitarbeiter auswählt, versteht und begleitet, der durch Empfehlungen lenkt und fokussiert ist auf Menschen, Kultur und Kollektiventwicklung. Die neue Form des Führens geht in die Richtung des allumfassend Verbindenden, zwischen Menschen und Organisation – intern und extern. Die Führungsaufgabe wird zu einer Expertenfunktion und somit zu einem gleichberechtigten Partner innerhalb der Organisation. Sie bietet Nähe und Unterstützung anstelle von Macht. Der/die „Führende“ kümmert sich um zwischenmenschliche Themen, initiiert und begleitet Kollektiv-entwicklungsaktivitäten und ist wesentlicher Innovationsunterstützer. Er/sie erfühlt, bespricht und formuliert die Gruppenvision für die Organisation.

In den immer hierarchisch flacher werdenden Organisationen, mit wachsenden Expertise-Zentren, ist die Auswahl der richtigen Person bei der Einstellung wichtiger denn je. Die jeweiligen Firmenkulturen werden mehr Gewicht bekommen, werden bewusster gelebt werden und beeinflussen die Menschen bzw. leben durch deren Mitgestaltung. Die Fragen nach „passt sie/er in die Kultur“ und „was kann sie/er mitbringen, dass uns weiter bringt“ werden an großer Bedeutung gewinnen. Eine wichtige Aufgabe des „Führenden“ werden somit die Gestaltung von Auswahlkriterien und -prozessen, die Unterstützung von Personalentscheidungen, die Personalpflege und die Unterstützung der Entwicklungsprozesse von Menschen.

Auch die Verantwortlichkeiten werden sich verändern. Der/die „Führende“ bestimmt immer weniger Prozesse oder Entscheidung, da die Verantwortung über mehr Personen (Experten/Gremien) verteilt sein wird. Er/sie wird die persönliche Expertise wieder stärker leben können. Ist Sie Biologin, so wird sie auch forschen. Ist Er Ingenieur, so wird er auch entwickeln oder konstruieren. Die Hauptverantwortung liegt jedoch bei der Firmenkultur, der Kulturentwicklung und der Begleitung des dynamischen Organisationsstrukturprozess, bzw. die Selbstentwicklung der Organisationsstruktur.

Es ist die Aufgabe des „Führenden“ Entscheidungen herbeizuführen, sie einzufordern, bzw. dort zu unterstützen, wo sie nicht durch Experten oder Gremien getroffen werden können. Insgesamt wird jedoch weniger Fokus auf eine einzelne Person liegen. Es ist gut vorstellbar, dass eine Differenzierung zwischen rein operativen und strategischen Entscheidungen bestehen bleibt. So werden Expertenentscheidungen mehr operative Themen und Kollektiventscheidungen mehr strategische Fragen prägen. So könnten strategische bedeutsame Fragen von kleineren Kollektivgremien getroffen werden, die sich vielleicht je nach Themengebiet zusammensetzen könnten.

Die rechtliche Verantwortung wird sicherlich für eine Übergangszeit formal noch bei dem „Führenden“ verankert sein. Besonders, solange das Thema Schuldzuweisung und Kompensation zwischen Organisationen und Institutionen noch eine Bedeutung behält. Die Verteilung der Verantwortung im Unternehmen auf alle Personen führt dazu, dass über die Zeit der Einzelne (Geschäftsführer) nicht mehr als Alleinverantwortlich herangezogen werden kann. Entsprechend dieser Veränderung reduziert sich auch die Kompensation bzw. der Energieausgleich, ohne das es dem Wohlempfinden schaden wird. Auch wird die Frage der Schuld weniger bedeutsam, da einerseits die Schuldfrage weniger oft gestellt werden wird und andererseits die Organisation versteht, dass es die Verantwortung aller ist, ein Problem zu lösen. Die Mentalität des Wegguckens verliert an Bedeutung. Menschen, die nicht mitgehen, werden sich von selber unwohl fühlen und entweder ihre Einstellung überprüfen, oder sich selber einer anderen Gruppe innerhalb oder außerhalb der Organisation anschließen.

Die Außenrepräsentanz des „Führenden“ im Sinne der Verantwortung bleibt temporär bestehen, wird sich jedoch irgendwann auflösen. Grundsätzlich bleibt das Thema der Außenwirkung ein bedeutender Bestandteil der Kulturfrage. Auch ist die Schnittstelle zu externe Personen und Organisation ein Teil der Netzwerkfunktion.

Aus heutiger Sicht wirkt die Darstellung vielleicht sehr visionär oder auch beängstigend. Unter dem Gesichtspunkt, dass sich der Wunsch nach Macht und monetärem Reichtum reduziert, fällt es sicherlich leichter. Erlauben Sie sich doch die Chancen zu erkennen, diese sich daraus ergeben könnten. Wenn dieses die Zukunft werden wird, wie bereiten Sie sich und Ihre Organisation darauf vor?

(Führen) in der Zukunft

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