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Firmenkulturentwicklung 2018Plus

Artikel: Firmenkulturentwicklung 2018Plus von Golo Schiffmann, Dienstag, 19. April 2018

Stellen Sie sich auch die Frage, was Sie als Unternehmenslenker oder Firmeninhaber für Ihr Unternehmen tun können, um dieses fit zu halten für die Zukunft?

Wie kann nachhaltiger Erfolg sichergestellt werden? Wie erhalte ich meine Wettbewerbsfähigkeit? Wie motiviert sind meine Mitarbeiter? Wie wird meine Organisation künftig aussehen und welche Firmenkultur werden wir benötigen, um erfolgreich zu bleiben?

Es gibt eine Vielzahl von Aspekten, die es zu berücksichtigen gibt und auf einige möchte ich kurz eingehen. Vielleicht möchten Sie Ihre Ist-Situation überprüfen, sich tief hineinfühlen und für sich entscheiden, ob Handlungsbedarf besteht.

Der erste Aspekt ist die Kommunikation, bei der es darum geht, die wahren und wirklichen Inhalte mit allen Personen und Ebenen zu teilen. Hier stehen Ehrlichkeit und Regelmäßigkeit der Aussprache im Vordergrund und es geht um einen Dialog, in dem beide Seiten all ihre Wahrnehmungen und Visionen präsentieren können. Wichtig bei der Kommunikation ist es emotions- und egofreie Grundsätze entstehen zu lassen. Ziel ist es, ein Kollektivverständnis zu entwickeln und in den Vordergrund zu stellen.

Der nächste Aspekt ist die Klarheit über die Ziele. Hier geht es nicht darum, die Ziele auf Bereiche/Abteilungen oder Personen runter zu brechen, sondern die wahren Ziele gemeinsam zu erarbeiten und so zu einem gelebten Teil jedes Mitarbeiters werden zu lassen. Hierbei sollten die Interessen aller Parteien in gleichem Maße berücksichtigt werden, die der Kunden, Lieferanten, Gesellschafter und die der Mitarbeiter. Sollte Ihr persönliches Ziel die kurzfristige Ertragsmaximierung sein, so könnte sich das ggf. nicht mit dem Ziel des nachhaltigen Wachstums verbinden lassen. Wie wäre es, wenn Ziele und Verantwortlichkeiten in einem interaktiven Prozess gemeinsam festgelegt und durch alle gemeinsam getragen werden würden.

Sprechen wir über Innovation, so denken wir zumeist an Entwicklungsabteilungen oder den Marketingbereich. Innovation darf jedoch in jeder Funktion und jeder Abteilung, für alle Prozesse und zum Wohle der gesamten Organisationen entstehen. Häufig finden gerade die Mitarbeiter die richtige Lösung, die überhaupt nicht Bestandteil einer Prozesskette, oder eines Prozessabschnitts sind. Erlauben Sie doch eine Kultur des Mitdenkens, in welcher die Ideen aller Mitarbeiter für alle Bereiche erwünscht sind und diese, durch gezielte Verbesserungsaktivitäten, der gesamten Organisation zufließen.

Die Unternehmenskraft ist ein Bereich den wir normalerweise nicht richtig betrachten. Im Marketing sprechen wir von unseren USPs, oder wir beschäftigen uns in Strategieworkshops mit der Erstellung von SWOT-Analysen. Die Unternehmenskraft ist jedoch viel größer. Sie ist die Kollektivkraft aller wirkenden Personen. Diese Kraft von der Innovation bis zur Umsetzung zu bündeln und gezielt auf den Weg zu bringen bedeutet, eine unaufhaltsame Welle zu verursachen. Hier gibt es noch viel Potential.

Der Erfolg kommt am schnellsten durch Leichtigkeit. Wenn wir als Menschen unserer Passion folgen, dann sind wir voll in unserer Fülle bzw. Kraft und sämtliche Dinge gelingen uns leichter und das Ergebnis ist zumeist besser. Um die Leichtigkeit zu erhalten benötigen wir einen gesunden Wertekanon, Vertrauen aller in die eigene Organisation und in die Ziele, ganzheitliches Denken, eine Kultur der Veränderungsbereitschaft, eine Überprüfung ob die Aufgaben noch richtig beschrieben sind und die richtigen Mitarbeiter an den richtigen Plätzen.

Ein wichtiger Bestandteil, der künftig erfolgreichen Organisationen, ist ein natürliches Kollektivverständnis. Hierbei geht es darum, dass Mitarbeiter aus ihrem ganzheitlichem Verständnis von selbst wissen, wie in der jeweiligen Situation zu handeln oder zu entscheiden ist. Das gegenseitige Vertrauen und der regelmäßige Austausch über alle Bereiche ermöglicht intuitives Entscheiden und Schnelligkeit, in einer konstant lernenden Organisation.

Die Strukturen von Macht und Entscheidungsbefugnissen sind noch ein alltäglicher Bestandteil vieler Organisationen. Wie wäre es denn, wenn die Firmenkultur darauf aufgebaut wäre, dass es Gleichberechtigung gibt, ohne eine Machtstruktur. Wenn wir irgendwann ohne hierarchische Ebenen arbeiten würden und wir mehr und mehr Entscheidungen den jeweiligen Experten oder Expertise-Bereichen überlassen würden. Es entstünde eine neue Form des Führens, bei welchem wir die Menschen darin unterstützen würden, in dem was sie tun erfolgreich zu werden.

Die volle Erfolgsbeteiligung und ein gerechteres verteilen der monetären Ströme aus dem Erfolg eines Unternehmens ist ein wichtiger Bestandteil künftiger Unternehmenskulturen. Hier geht es darum zu prüfen, was für Ihre Organisation aktuell richtig und gut ist.

Unternehmen aller Größen beschäftigen sich mit Themen der Personalentwicklung und selten wird das gewünschte Ergebnis erzielt. Auf welche Funktionen hin soll denn eigentlich entwickelt werden und wie sehen die künftigen Bedarfe wirklich aus? Wie wäre es, wenn wir eine Kultur der freien Regulation hätten, bei welcher die Mitarbeiter ihre zukünftige Aufgabe selber finden und durch Absprache mit anderen dann auch wahrnehmen, ganz ohne eine Zentralfunktion oder ohne Managemententscheidung?

Motivation bedeutet Freude und Erfüllung bei dem was man tut. Die passende Aufgabe ist gleichermaßen wichtig, wie die sogenannte Work-Life-Balance. Wir müssen jeden Menschen ganzheitlich betrachten – wie sollten beispielsweise privat unglückliche Menschen im Job exzellent sein können? Wie sollte jemand mit finanziellen Nöten innovative Höchstleistung erzielen können.

Wo Menschen arbeiten bestehen Beziehungen und nicht immer besteht vollste Harmonie. Ursachen können fachlicher Natur sein, sind zumeist jedoch durch egoistische Themen, emotionale Befindlichkeiten und hierarchisch, bedingte Gefühle begründet. Durch Teamarbeit und Aussprache kann ein ganz neues Wir-Gefühl entstehen. Die Basis für diese neue Kultur ist ein allgemeines Grundvertrauen, welches es zu entwickeln gilt.

Um einige diese Ansätze zu realisieren, benötigt man ein Zusammenhaltsgefühl und einen neuen Wertekanon. Diesen gilt es zu erarbeiten. Als Teil dessen werden auch die Spielregeln für die neue Form der Zusammenarbeit definiert. Das alles geht natürlich nicht von heute auf morgen und wächst behutsam und bedeutsam, sobald der Prozess begonnen wird. Die mögliche Umsetzung erfolgt über eine Bewusstseins- und Firmenkulturentwicklung, bei welcher ich Sie gerne unterstütze.

Bitte teilen Sie Ihr Sichtweisen mit mir. Gerne stehe ich Ihnen für ein unverbindliches Gespräch per E-Mail oder telefonisch unter +49 151 18058424 zur Verfügung.

(Führen) in der Zukunft

Artikel: (Führen) in der Zukunft von Golo Schiffmann, Dienstag, 19. April 2018

Wir fordern von Mitarbeitern und der eigenen Organisation offen zu sein, für eine Kultur der kontinuierlichen Veränderung, bei welcher wir sensibel sind für die Notwendigkeit des Neuen und bereit für den Wandel. Was aber bedeutet Wandel für die Leitungsaufgabe? Wie könnten die künftigen Anforderungen aussehen und wie ändern sich Profil und Aufgabe? Nachfolgende Zusammenstellung skizziert ein mögliches Szenario für das Jahr 2020, 2025 oder 2030:

Die Führungsaufgabe wird eine neue Qualität erreichen. In einzelnen Fällen wird diese heute schon zu Teilen durch einzelne Personen gelebt. Die Aufgabe entwickelt sich hin zu der eines Moderators und Netzwerkers, der Mitarbeiter auswählt, versteht und begleitet, der durch Empfehlungen lenkt und fokussiert ist auf Menschen, Kultur und Kollektiventwicklung. Die neue Form des Führens geht in die Richtung des allumfassend Verbindenden, zwischen Menschen und Organisation – intern und extern. Die Führungsaufgabe wird zu einer Expertenfunktion und somit zu einem gleichberechtigten Partner innerhalb der Organisation. Sie bietet Nähe und Unterstützung anstelle von Macht. Der/die „Führende“ kümmert sich um zwischenmenschliche Themen, initiiert und begleitet Kollektiv-entwicklungsaktivitäten und ist wesentlicher Innovationsunterstützer. Er/sie erfühlt, bespricht und formuliert die Gruppenvision für die Organisation.

In den immer hierarchisch flacher werdenden Organisationen, mit wachsenden Expertise-Zentren, ist die Auswahl der richtigen Person bei der Einstellung wichtiger denn je. Die jeweiligen Firmenkulturen werden mehr Gewicht bekommen, werden bewusster gelebt werden und beeinflussen die Menschen bzw. leben durch deren Mitgestaltung. Die Fragen nach „passt sie/er in die Kultur“ und „was kann sie/er mitbringen, dass uns weiter bringt“ werden an großer Bedeutung gewinnen. Eine wichtige Aufgabe des „Führenden“ werden somit die Gestaltung von Auswahlkriterien und -prozessen, die Unterstützung von Personalentscheidungen, die Personalpflege und die Unterstützung der Entwicklungsprozesse von Menschen.

Auch die Verantwortlichkeiten werden sich verändern. Der/die „Führende“ bestimmt immer weniger Prozesse oder Entscheidung, da die Verantwortung über mehr Personen (Experten/Gremien) verteilt sein wird. Er/sie wird die persönliche Expertise wieder stärker leben können. Ist Sie Biologin, so wird sie auch forschen. Ist Er Ingenieur, so wird er auch entwickeln oder konstruieren. Die Hauptverantwortung liegt jedoch bei der Firmenkultur, der Kulturentwicklung und der Begleitung des dynamischen Organisationsstrukturprozess, bzw. die Selbstentwicklung der Organisationsstruktur.

Es ist die Aufgabe des „Führenden“ Entscheidungen herbeizuführen, sie einzufordern, bzw. dort zu unterstützen, wo sie nicht durch Experten oder Gremien getroffen werden können. Insgesamt wird jedoch weniger Fokus auf eine einzelne Person liegen. Es ist gut vorstellbar, dass eine Differenzierung zwischen rein operativen und strategischen Entscheidungen bestehen bleibt. So werden Expertenentscheidungen mehr operative Themen und Kollektiventscheidungen mehr strategische Fragen prägen. So könnten strategische bedeutsame Fragen von kleineren Kollektivgremien getroffen werden, die sich vielleicht je nach Themengebiet zusammensetzen könnten.

Die rechtliche Verantwortung wird sicherlich für eine Übergangszeit formal noch bei dem „Führenden“ verankert sein. Besonders, solange das Thema Schuldzuweisung und Kompensation zwischen Organisationen und Institutionen noch eine Bedeutung behält. Die Verteilung der Verantwortung im Unternehmen auf alle Personen führt dazu, dass über die Zeit der Einzelne (Geschäftsführer) nicht mehr als Alleinverantwortlich herangezogen werden kann. Entsprechend dieser Veränderung reduziert sich auch die Kompensation bzw. der Energieausgleich, ohne das es dem Wohlempfinden schaden wird. Auch wird die Frage der Schuld weniger bedeutsam, da einerseits die Schuldfrage weniger oft gestellt werden wird und andererseits die Organisation versteht, dass es die Verantwortung aller ist, ein Problem zu lösen. Die Mentalität des Wegguckens verliert an Bedeutung. Menschen, die nicht mitgehen, werden sich von selber unwohl fühlen und entweder ihre Einstellung überprüfen, oder sich selber einer anderen Gruppe innerhalb oder außerhalb der Organisation anschließen.

Die Außenrepräsentanz des „Führenden“ im Sinne der Verantwortung bleibt temporär bestehen, wird sich jedoch irgendwann auflösen. Grundsätzlich bleibt das Thema der Außenwirkung ein bedeutender Bestandteil der Kulturfrage. Auch ist die Schnittstelle zu externe Personen und Organisation ein Teil der Netzwerkfunktion.

Aus heutiger Sicht wirkt die Darstellung vielleicht sehr visionär oder auch beängstigend. Unter dem Gesichtspunkt, dass sich der Wunsch nach Macht und monetärem Reichtum reduziert, fällt es sicherlich leichter. Erlauben Sie sich doch die Chancen zu erkennen, diese sich daraus ergeben könnten. Wenn dieses die Zukunft werden wird, wie bereiten Sie sich und Ihre Organisation darauf vor?