Author: Schiffmann

Erfolgreiches Intensiv-Coaching

Coaching beschreibt die Begleitung eines Menschen bzw. eines Teams während eines Veränderungsprozesses. Besonders im Einzelcoaching ist eine konstante Begleitung mit häufigen, intensiven Zusammentreffen für einen nachhaltigen Erfolg von Bedeutung. Ich habe wundervolle Erfahrungen mit Intensivcoaching gemacht, bei welchem wir in meheren Blöcken á jeweils 2 Tage ganz intensiv gearbeitet haben. Ähnlich wie bei einem Strategie-Workshop, bei welchem man gerne „offsite“ sich in einem Hotel zurück zieht, um nicht gestört zu werden, verhält es sich auch beim Intensiv-Coaching. Ich legen Ihnen diesen Ansatz sehr ans Herzen, weil in kurzer Zeit viel geschehen kann. In der Praxis könnten Samstag und Sonntag, bzw. Freitag Abend und der Samstag genutzt werden. Für weitere Informationen rufen Sie bitte kurz an unter 0151-180 58 424.

Firmenkulturentwicklung 2018Plus

Artikel: Firmenkulturentwicklung 2018Plus von Golo Schiffmann, Dienstag, 19. April 2018

Stellen Sie sich auch die Frage, was Sie als Unternehmenslenker oder Firmeninhaber für Ihr Unternehmen tun können, um dieses fit zu halten für die Zukunft?

Wie kann nachhaltiger Erfolg sichergestellt werden? Wie erhalte ich meine Wettbewerbsfähigkeit? Wie motiviert sind meine Mitarbeiter? Wie wird meine Organisation künftig aussehen und welche Firmenkultur werden wir benötigen, um erfolgreich zu bleiben?

Es gibt eine Vielzahl von Aspekten, die es zu berücksichtigen gibt und auf einige möchte ich kurz eingehen. Vielleicht möchten Sie Ihre Ist-Situation überprüfen, sich tief hineinfühlen und für sich entscheiden, ob Handlungsbedarf besteht.

Der erste Aspekt ist die Kommunikation, bei der es darum geht, die wahren und wirklichen Inhalte mit allen Personen und Ebenen zu teilen. Hier stehen Ehrlichkeit und Regelmäßigkeit der Aussprache im Vordergrund und es geht um einen Dialog, in dem beide Seiten all ihre Wahrnehmungen und Visionen präsentieren können. Wichtig bei der Kommunikation ist es emotions- und egofreie Grundsätze entstehen zu lassen. Ziel ist es, ein Kollektivverständnis zu entwickeln und in den Vordergrund zu stellen.

Der nächste Aspekt ist die Klarheit über die Ziele. Hier geht es nicht darum, die Ziele auf Bereiche/Abteilungen oder Personen runter zu brechen, sondern die wahren Ziele gemeinsam zu erarbeiten und so zu einem gelebten Teil jedes Mitarbeiters werden zu lassen. Hierbei sollten die Interessen aller Parteien in gleichem Maße berücksichtigt werden, die der Kunden, Lieferanten, Gesellschafter und die der Mitarbeiter. Sollte Ihr persönliches Ziel die kurzfristige Ertragsmaximierung sein, so könnte sich das ggf. nicht mit dem Ziel des nachhaltigen Wachstums verbinden lassen. Wie wäre es, wenn Ziele und Verantwortlichkeiten in einem interaktiven Prozess gemeinsam festgelegt und durch alle gemeinsam getragen werden würden.

Sprechen wir über Innovation, so denken wir zumeist an Entwicklungsabteilungen oder den Marketingbereich. Innovation darf jedoch in jeder Funktion und jeder Abteilung, für alle Prozesse und zum Wohle der gesamten Organisationen entstehen. Häufig finden gerade die Mitarbeiter die richtige Lösung, die überhaupt nicht Bestandteil einer Prozesskette, oder eines Prozessabschnitts sind. Erlauben Sie doch eine Kultur des Mitdenkens, in welcher die Ideen aller Mitarbeiter für alle Bereiche erwünscht sind und diese, durch gezielte Verbesserungsaktivitäten, der gesamten Organisation zufließen.

Die Unternehmenskraft ist ein Bereich den wir normalerweise nicht richtig betrachten. Im Marketing sprechen wir von unseren USPs, oder wir beschäftigen uns in Strategieworkshops mit der Erstellung von SWOT-Analysen. Die Unternehmenskraft ist jedoch viel größer. Sie ist die Kollektivkraft aller wirkenden Personen. Diese Kraft von der Innovation bis zur Umsetzung zu bündeln und gezielt auf den Weg zu bringen bedeutet, eine unaufhaltsame Welle zu verursachen. Hier gibt es noch viel Potential.

Der Erfolg kommt am schnellsten durch Leichtigkeit. Wenn wir als Menschen unserer Passion folgen, dann sind wir voll in unserer Fülle bzw. Kraft und sämtliche Dinge gelingen uns leichter und das Ergebnis ist zumeist besser. Um die Leichtigkeit zu erhalten benötigen wir einen gesunden Wertekanon, Vertrauen aller in die eigene Organisation und in die Ziele, ganzheitliches Denken, eine Kultur der Veränderungsbereitschaft, eine Überprüfung ob die Aufgaben noch richtig beschrieben sind und die richtigen Mitarbeiter an den richtigen Plätzen.

Ein wichtiger Bestandteil, der künftig erfolgreichen Organisationen, ist ein natürliches Kollektivverständnis. Hierbei geht es darum, dass Mitarbeiter aus ihrem ganzheitlichem Verständnis von selbst wissen, wie in der jeweiligen Situation zu handeln oder zu entscheiden ist. Das gegenseitige Vertrauen und der regelmäßige Austausch über alle Bereiche ermöglicht intuitives Entscheiden und Schnelligkeit, in einer konstant lernenden Organisation.

Die Strukturen von Macht und Entscheidungsbefugnissen sind noch ein alltäglicher Bestandteil vieler Organisationen. Wie wäre es denn, wenn die Firmenkultur darauf aufgebaut wäre, dass es Gleichberechtigung gibt, ohne eine Machtstruktur. Wenn wir irgendwann ohne hierarchische Ebenen arbeiten würden und wir mehr und mehr Entscheidungen den jeweiligen Experten oder Expertise-Bereichen überlassen würden. Es entstünde eine neue Form des Führens, bei welchem wir die Menschen darin unterstützen würden, in dem was sie tun erfolgreich zu werden.

Die volle Erfolgsbeteiligung und ein gerechteres verteilen der monetären Ströme aus dem Erfolg eines Unternehmens ist ein wichtiger Bestandteil künftiger Unternehmenskulturen. Hier geht es darum zu prüfen, was für Ihre Organisation aktuell richtig und gut ist.

Unternehmen aller Größen beschäftigen sich mit Themen der Personalentwicklung und selten wird das gewünschte Ergebnis erzielt. Auf welche Funktionen hin soll denn eigentlich entwickelt werden und wie sehen die künftigen Bedarfe wirklich aus? Wie wäre es, wenn wir eine Kultur der freien Regulation hätten, bei welcher die Mitarbeiter ihre zukünftige Aufgabe selber finden und durch Absprache mit anderen dann auch wahrnehmen, ganz ohne eine Zentralfunktion oder ohne Managemententscheidung?

Motivation bedeutet Freude und Erfüllung bei dem was man tut. Die passende Aufgabe ist gleichermaßen wichtig, wie die sogenannte Work-Life-Balance. Wir müssen jeden Menschen ganzheitlich betrachten – wie sollten beispielsweise privat unglückliche Menschen im Job exzellent sein können? Wie sollte jemand mit finanziellen Nöten innovative Höchstleistung erzielen können.

Wo Menschen arbeiten bestehen Beziehungen und nicht immer besteht vollste Harmonie. Ursachen können fachlicher Natur sein, sind zumeist jedoch durch egoistische Themen, emotionale Befindlichkeiten und hierarchisch, bedingte Gefühle begründet. Durch Teamarbeit und Aussprache kann ein ganz neues Wir-Gefühl entstehen. Die Basis für diese neue Kultur ist ein allgemeines Grundvertrauen, welches es zu entwickeln gilt.

Um einige diese Ansätze zu realisieren, benötigt man ein Zusammenhaltsgefühl und einen neuen Wertekanon. Diesen gilt es zu erarbeiten. Als Teil dessen werden auch die Spielregeln für die neue Form der Zusammenarbeit definiert. Das alles geht natürlich nicht von heute auf morgen und wächst behutsam und bedeutsam, sobald der Prozess begonnen wird. Die mögliche Umsetzung erfolgt über eine Bewusstseins- und Firmenkulturentwicklung, bei welcher ich Sie gerne unterstütze.

Bitte teilen Sie Ihr Sichtweisen mit mir. Gerne stehe ich Ihnen für ein unverbindliches Gespräch per E-Mail oder telefonisch unter +49 151 18058424 zur Verfügung.

(Führen) in der Zukunft

Artikel: (Führen) in der Zukunft von Golo Schiffmann, Dienstag, 19. April 2018

Wir fordern von Mitarbeitern und der eigenen Organisation offen zu sein, für eine Kultur der kontinuierlichen Veränderung, bei welcher wir sensibel sind für die Notwendigkeit des Neuen und bereit für den Wandel. Was aber bedeutet Wandel für die Leitungsaufgabe? Wie könnten die künftigen Anforderungen aussehen und wie ändern sich Profil und Aufgabe? Nachfolgende Zusammenstellung skizziert ein mögliches Szenario für das Jahr 2020, 2025 oder 2030:

Die Führungsaufgabe wird eine neue Qualität erreichen. In einzelnen Fällen wird diese heute schon zu Teilen durch einzelne Personen gelebt. Die Aufgabe entwickelt sich hin zu der eines Moderators und Netzwerkers, der Mitarbeiter auswählt, versteht und begleitet, der durch Empfehlungen lenkt und fokussiert ist auf Menschen, Kultur und Kollektiventwicklung. Die neue Form des Führens geht in die Richtung des allumfassend Verbindenden, zwischen Menschen und Organisation – intern und extern. Die Führungsaufgabe wird zu einer Expertenfunktion und somit zu einem gleichberechtigten Partner innerhalb der Organisation. Sie bietet Nähe und Unterstützung anstelle von Macht. Der/die „Führende“ kümmert sich um zwischenmenschliche Themen, initiiert und begleitet Kollektiv-entwicklungsaktivitäten und ist wesentlicher Innovationsunterstützer. Er/sie erfühlt, bespricht und formuliert die Gruppenvision für die Organisation.

In den immer hierarchisch flacher werdenden Organisationen, mit wachsenden Expertise-Zentren, ist die Auswahl der richtigen Person bei der Einstellung wichtiger denn je. Die jeweiligen Firmenkulturen werden mehr Gewicht bekommen, werden bewusster gelebt werden und beeinflussen die Menschen bzw. leben durch deren Mitgestaltung. Die Fragen nach „passt sie/er in die Kultur“ und „was kann sie/er mitbringen, dass uns weiter bringt“ werden an großer Bedeutung gewinnen. Eine wichtige Aufgabe des „Führenden“ werden somit die Gestaltung von Auswahlkriterien und -prozessen, die Unterstützung von Personalentscheidungen, die Personalpflege und die Unterstützung der Entwicklungsprozesse von Menschen.

Auch die Verantwortlichkeiten werden sich verändern. Der/die „Führende“ bestimmt immer weniger Prozesse oder Entscheidung, da die Verantwortung über mehr Personen (Experten/Gremien) verteilt sein wird. Er/sie wird die persönliche Expertise wieder stärker leben können. Ist Sie Biologin, so wird sie auch forschen. Ist Er Ingenieur, so wird er auch entwickeln oder konstruieren. Die Hauptverantwortung liegt jedoch bei der Firmenkultur, der Kulturentwicklung und der Begleitung des dynamischen Organisationsstrukturprozess, bzw. die Selbstentwicklung der Organisationsstruktur.

Es ist die Aufgabe des „Führenden“ Entscheidungen herbeizuführen, sie einzufordern, bzw. dort zu unterstützen, wo sie nicht durch Experten oder Gremien getroffen werden können. Insgesamt wird jedoch weniger Fokus auf eine einzelne Person liegen. Es ist gut vorstellbar, dass eine Differenzierung zwischen rein operativen und strategischen Entscheidungen bestehen bleibt. So werden Expertenentscheidungen mehr operative Themen und Kollektiventscheidungen mehr strategische Fragen prägen. So könnten strategische bedeutsame Fragen von kleineren Kollektivgremien getroffen werden, die sich vielleicht je nach Themengebiet zusammensetzen könnten.

Die rechtliche Verantwortung wird sicherlich für eine Übergangszeit formal noch bei dem „Führenden“ verankert sein. Besonders, solange das Thema Schuldzuweisung und Kompensation zwischen Organisationen und Institutionen noch eine Bedeutung behält. Die Verteilung der Verantwortung im Unternehmen auf alle Personen führt dazu, dass über die Zeit der Einzelne (Geschäftsführer) nicht mehr als Alleinverantwortlich herangezogen werden kann. Entsprechend dieser Veränderung reduziert sich auch die Kompensation bzw. der Energieausgleich, ohne das es dem Wohlempfinden schaden wird. Auch wird die Frage der Schuld weniger bedeutsam, da einerseits die Schuldfrage weniger oft gestellt werden wird und andererseits die Organisation versteht, dass es die Verantwortung aller ist, ein Problem zu lösen. Die Mentalität des Wegguckens verliert an Bedeutung. Menschen, die nicht mitgehen, werden sich von selber unwohl fühlen und entweder ihre Einstellung überprüfen, oder sich selber einer anderen Gruppe innerhalb oder außerhalb der Organisation anschließen.

Die Außenrepräsentanz des „Führenden“ im Sinne der Verantwortung bleibt temporär bestehen, wird sich jedoch irgendwann auflösen. Grundsätzlich bleibt das Thema der Außenwirkung ein bedeutender Bestandteil der Kulturfrage. Auch ist die Schnittstelle zu externe Personen und Organisation ein Teil der Netzwerkfunktion.

Aus heutiger Sicht wirkt die Darstellung vielleicht sehr visionär oder auch beängstigend. Unter dem Gesichtspunkt, dass sich der Wunsch nach Macht und monetärem Reichtum reduziert, fällt es sicherlich leichter. Erlauben Sie sich doch die Chancen zu erkennen, diese sich daraus ergeben könnten. Wenn dieses die Zukunft werden wird, wie bereiten Sie sich und Ihre Organisation darauf vor?

Erfolgreiches Interim Management

Erfolgreiches Interim Management

Ob Ihre Interim Management Besetzung erfolgreich ist hängt von mehreren Kriterien ab und Sie als Auftraggeber leisten einen wichtigen Beitrag. Beim Interim Management handelt es sich um eine Personalbesetzung, nur mit einem reduzierten Zeithorizont. Hinzu kommt, dass der Interims Manager idealerweise ohne große Einarbeitungszeit auskommt, was bei Auswahlprozess berücksichtigt werden sollte.

Ich möchte Ihnen ein paar Empfehlungen aussprechen:

Abgrenzung zur Beratung

Der Interim Manager analysiert mit Ihnen eine Situation, erarbeitet Handlungsalternativen und führt nach Ihrer Entscheidung den Umsetzungsprozess durch. In Letzterem liegt die Unterscheidung, denn der Berater begleitet zwar die Umsetzung mit Empfehlungen, Sie selbst sind jedoch der Durchführende.

Problem Benennung

Nur selten werden die wirklichen Probleme beim Namen genannt und bei der Suche nach einem Interims Manager offen kommuniziert. Vielmehr wird über die Verantwortung im generellen gesprochen (z.B. Übernahme der Vertriebsleitung für einen Geschäftsbereich, oder die Übernahme der Produktionsverantwortung). Natürlich gibt es krankheits- oder wechselbedingte Situationen in denen eine temporäre Lücke gefüllt werden muss, bei welcher der überordnete Ansatz ausreichend ist. In vielen Situationen müssen jedoch konkrete Probleme gelöst werden. Sie suchen dann nicht mehr den Vertriebs- oder Produktionsleiter, sondern den Problemlöser zum Aufbau Ihres Neugeschäftes mit Stadtwerken bzw. den Problemlöser zur Optimierung Ihrer Supply Chain in Asien.

Stellen Sie eine konkrete Problemliste zusammen, priorisieren sie und machen Sie diese zum wesentlichen Bestandteil Ihres Suchprofils. Nehmen Sie sich die Zeit nach der wirklichen Ursache der Probleme zu suchen und dieses zu konkret zu benennen.

Neue Ansätze durch andere Erfahrungen

Sie suchen neue Ansätze, weil die alten Modelle nicht mehr ganz greifen und Sie sich stärker von Marktteilnehmern unterscheiden wollen?

Dafür bedarf es Menschen, die schon mal anderen Wege erfolgreich in anderen Umfeldern gegangen sind und ihre Erfahrungen nutzen, diese Ansätze für Ihre spezifische Situation zu adaptieren.

Die Suche von Mitarbeitern, Beratern und Interim Managern erfolgt häufig auf der Basis bestehender Branchenerfahrungen. Damit erfolgt jedoch auch gleichzeitig eine Limitierung des Erfahrungs-potentials. Gut wäre jedoch ein Kandidat mit einem breiten Portfolio an Wissen, dem Sie zutrauen und vertrauen Lösungsalternativen zu erarbeiten, die in Ihrer spezifischen Situation wirken. Es geht also mehr darum den Menschen mit all seinen Erfahrungen einzuschätzen und nicht zwingend auf die Branchenkenntnisse zu setzen.

Sollte Ihr Probleme Ihr Kundennetzwerk sein, dann sind bestehende Kontakte und Beziehung natürlich bedeutsam. Das heißt jedoch nicht, dass der Branchen-Vertriebsprofi zwangsläufig Ihr Absatzproblem lösen kann.

Wenn Sie mit bestehenden Produkte oder neuen Produkten neue Kunden ansprechen möchten, aber auch wenn Sie bei bestehenden Kunden neue Wege gehen möchten, dann sind andere Erfahrungen vielleicht nötig, um etwas Neues zu transportieren. Märkte ändern sich stetig und daher darf man auch im Vertrieb bzw. der Marktbearbeitung neue Wege ausprobieren.

Realistische Vorstellungen

Die Erstellung einer Problemliste unterstützt Sie auch darin, die Suche nach einem Interim Manager mit realistischen Vorstellungen, erfolgreich abzuschließen. Häufig wird der erfahrene Alleskönner inklusive Branchen- und Mittelstandserfahrung gesucht, den es jedoch nicht gibt. Die wesentliche Frage ist doch: trauen Sie der betreffenden Person zu Ihr Problem zu lösen?

Suchen Sie den Problemlöser für Ihre wichtigsten Problempunkte und seien Sie offen dafür, dass Sie ggf. unterschiedliche Personen für unterschiedliche Probleme benötigen. Diese Personen könnten dann parallel oder nacheinander zum Einsatz kommen.

Mut zur Umsetzung

Häufig spiel Zeit eine wichtige Rolle, besonders dann, wenn es um Effizienz und Umsätze geht. Die Rolle des Interim Managers ist per se zeitlich begrenzt und daher aus arbeitsrechtlicher Sicht mit weniger Risiken behaftet. Die Suche nach dem Alleskönner dauert oft zu lange und Ihr Problem vergrößert sich ggf. weiter.

Seien Sie daher bei der Entscheidung mutig und riskieren Sie ggf. nachkorrigieren zu müssen. Mein Rat: Ihr Bauchgefühl sollte bei der Wahl der Person gleichberechtigt sein mit Ihrem Verstand.

 

Zu Meiner Person

Bitte kommen Sie bei Anregungen und Fragen auf mich zu. Als Agentur für Coaching, Consulting und Interim Management stehe ich Ihnen auch gerne für ein unverbindliches Gespräch zur Verfügung.

Meine persönlichen Arbeitsgebiete sind:

  • Geschäftsführung zur Vakanzüberbrückung, bei Restrukturierung oder für Sonderprojekte
  • Change Manager für Veränderungsprojekte zu unterschiedlichen Themen (Strategie, Wachstum oder Turnaround)
  • Vertriebsleitung zur Vakanzüberbrückung
  • Organisationsentwicklung , Firmenkulturentwicklung und Personalentwicklungsthemen

Arbeitsformen

  • Projektweise, begleitend, Vollzeit für einen begrenzten Zeitraum

Wesentliche Interim-Mandate innerhalb der letzten 3 Jahre

  • Mitglied der Konzerngeschäftsführung eines deutschen Mittelständlers über 2 Jahre, Begleitung diverser Veränderungsprozesse
  • Geschäftsführung des Standortes Italien, Turnaround Versuch, 7 €Mio Umsatz, 70 Mitarbeiter
  • Aktuelle Teilmandat Vertriebsgeschäftsführung

 

Golo Schiffmann Heideweg 28 61276 Weilrod Tel: 0151-180 58424

eMail: info@golo-schiffmann.com
www.golo-schiffmann.de